Как повысить гибкость бизнеса с помощью сервисно-ориентированной архитектуры

🕛 31.12.2008, 12:21

Андрес Карвальо (Andres Carvallo), главный ИТ-директор компании Austin Energy*, о том, как сервисно-ориентированная архитектура помогла его компании выйти на передний край инноваций в энергетической отрасли:
«Информационно-технологические системы во многом развиваются так же, как биологические: старое, как правило, никогда полностью не отбрасывается, а служит фундаментом для последующих надстроек или нацеливается на решение новых задач. В результате ИТ-директор попадает в жесткую зависимость от множества бизнес-процессов, которые переплетаются как спагетти, создавая сложнейшие взаимозависимости на уровне самих процессов, программных кодов, данных и приложений. Любые изменения в столь сложной системе становятся весьма болезненными и порой небезопасными. Стоит упустить какую-то связь из виду, как жди вызова на ковер к генеральному директору.
Сервисно-ориентированная архитектура (СОА) работает иначе. Она группирует функции программного обеспечения вокруг деловых услуг, отделяет данные от приложений и процессов и дает приложениям возможность легко и просто обмениваться данными для поддержки бизнес-процессов, распутывая узлы взаимозависимостей. В определенном смысле сервисно-ориентированную архитекутуру можно назвать логическим расширением модульного программирования, только размер модулей в СОА в сотни и даже тысячи раз больше, и определяет СОА бизнес-процессы, а не функции приложений. Возьмем, к примеру, услугу заказа продуктов. Для поддержки ее функциональных процессов можно использовать модули аутентификации пользователей, проверки наличия продуктов на складах, ценообразования, отображения состояния заказов и этапов поставки и т.д. При этом все перечисленные модули будут доступны не только для заказа продуктов, но и для всех прочих услуг, которым эти модули могут понадобиться.
Сервисно-ориентированная архитектура дает заказчику два хорошо известных преимущества, но преимущество, о котором чаще всего думают ИТ-директоры, не является главным. Для большинства людей СОА - это более тесная интеграция информационно-технологических систем с целью сокращения текущих расходов, то есть решения основной проблемы, стоящей перед ИТ-директорами. Необходимая для ведения бизнеса информация рассредоточена по разным системам, которые написаны на разных языках программирования и связаны с великим множеством ручных процессов, поэтому почти все свое время ИТ-специалисты тратят на то, чтобы поддержать текущее функционирование систем.
А теперь давайте рассмотрим две компании с одной и той же капитализацией, интеллектуальной собственностью, технологией и т.д. Из этих компаний победит та, что окажется проворнее. Под этим я вовсе не имею в виду, что компания должна быстрее отказываться от ненужных программных или каких-то других компонентов. Победителем станет тот, кто быстрее адаптирует свою бизнес-модель к меняющимся условиям. ИТ-директор не должен забывать, что он занимается не продажей энергии, маршрутизаторов или финансовых услуг, а передачей информации, в связи с чем его главная компетенция состоит в новаторском преобразовании бизнес-процессов, позволяющем компании развиваться быстрее конкурентов.
В этом-то и состоит главное преимущество СОА. С ее помощью вместо осторожного движения снизу вверх по уровням ИТ-функциональности в попытках изменить бизнес-процесс без ущерба для всего остального вы начинаете двигаться сверху вниз, от процессов к функциям. Потому-то построение услуг СОА и называется не программированием, а "оркестровкой". ИТ-директор работает, как дирижер оркестра, подбирая нужные инструменты для симфонии бизнес-процессов, сливающихся в бизнес-услугу.
Пять лет назад, до внедрения СОА, 85 процентов капитальных и текущих расходов Austin Energy уходило на поддержку текущих процессов, и лишь 15 процентов оставалось на нововведения. Сегодня это соотношение составляет примерно 50:50. Кроме того, сервисно-ориентированная архитектура существенно облегчает разработку новых бизнес-процессов, поэтому мы не только высвободили средства для новаторства, но и стали использовать их более эффективно.
Прежде, чем начинать внедрение СОА в Austin Energy, мы вместе с четырьмя системными аналитиками опросил 500 человек (почти треть штатных сотрудников компании), чтобы получить представление о том, как обстоят дела и - что не менее важно - чего нам не хватает. В результате мы составили список из 3000 процессов, из которых выделили 72 критически важных, посвященных, главным образом, взаимодействию с заказчиками, финансовому управлению, поставкам продуктов и технической поддержке. Затем мы стали думать, как перестроить критически важные процессы, чтобы не распылять их между множеством изолированных друг от друга систем. В результате появился список из примерно 25 веб-сервисов, необходимых для поддержки новой инфраструктуры.
План внедрения СОА должен быть долгосрочным и поэтапным - по крайней мере, сначала, чтобы вы могли продемонстрировать окупаемость каждого этапа. В этом вам могут помочь веб-сервисы, используемые как "СОА для бедных". С их помощью вы сможете разработать для традиционных приложений интерфейсы, позволяющие обмениваться данными в режиме, приближенном к сервисному, без перестройки всей инфраструктуры. Но параллельно с этим вам нужно будет строить новую "магистраль данных" поверх существующей. В таком случае, когда возникнет необходимость развертывания ”настоящей” СОА, у вас уже будет готовая инфраструктура для ее поддержки.
Окупаемость каждого этапа, о которой я упомянул выше, необходима, но недостаточна: в Austin Energy процесс внедрения растянулся на пять лет, став частью более крупного проекта ИТ-трансформации стоимостью более 50 млн долларов США. Но если вы не пользуетесь сервисно-ориентированной архитектурой, в вашей компании наверняка найдутся крайне неэффективные зоны, где положение дел можно улучшить без крупных инфраструктурных изменений, после чего использовать сэкономленные средства на внедрение сервисно-ориентированной архитектуры.
Именно так я и поступил в нашей компании. Тщательно изучив сферу управления активами, я обнаружил, что у нас слишком много поставщиков и контрактов. В результате консолидации поставщиков мы получили более крупные скидки и резко сократили расходы на управление активами. За первый же год мы сэкономили около 10 млн долларов, и этой суммы хватило с лихвой для запуска проекта по перестройке нашей инфраструктуры на принципах СОА.
Работая рука об руку с системными аналитиками, вы откроете для себя много интересного. Вполне возможно, что полученная таким образом картина действительности окажется шокирующей, что, впрочем, неудивительно. Самое интересное, что одних руководителей больше всего поразят одни части этой картины, а других - совсем иные. Потому-то нам так и нужна сервисно-ориентированная архитектура: без нее в силу избыточности и слабой интеграции систем никто не сможет представить себе деятельность компании во всей ее полноте. Как только вы выведете всех руководителей на одну и ту же страницу, позволите им "поиграть" с информационными панелями и покажете возможности СОА, которыми руководство пока не располагает, и вы окажетесь на пути к успеху. Рано или поздно любой честный, непредвзятый руководитель инстинктивно почувствует, что будущее принадлежит компаниям, способным освоить новаторский подход к бизнес-процессам. Вам нужно лишь показать, как сервисно-ориентированная архитектура структурирует эту деятельность, какими возможностями и инструментальными средствами СОА располагает, и руководители окажутся на вашей стороне».