ИТ-отделам в телекоммуникационной отрасли придется изобрести себя заново

🕛 29.11.2008, 00:40

Почему и как - рассказывает Стефан Лямуре (Stephane Lamoureux),
ИТ-директор TATA Communications,
одной из крупнейших в мире телекоммуникационных компаний «Передо мной стоит та же главная задача, что и перед любым ИТ-директором: я должен согласовывать интересы информационных технологий с интересами бизнеса и в рамках этого процесса формировать все более гибкий коллектив, поспевающий за требованиями бизнеса и даже опережающий их. ИТ-отдел обычной компании сильно отличается от ИТ-отдела оператора связи, но их роднит то, что оба вынуждены действовать в традиционной среде, которая мешает внедрять новые продукты и поддерживать новые идеи, подаваемые бизнесом. В компании TATA Communications наибольшую сложность представляет поддержка управляемых услуг, которые могут включать все, что угодно: от простого выделения полосы пропускания до полной поддержки всех внутренних операций (back-office) крупного глобального оператора. Если же вы подключены к крупным операторам, то они будут постоянно требовать внедрения новаторских решений для передачи голоса. Наша компания растет и развивается, главным образом, за счет слияний и поглощений, и нам приходится решать задачи упрощения систем поддержки операций, которые лежат в самом центре телекоммуникационного бизнеса, и систем медиации, которые переводят оперативные сетевые данные на язык, понятный нашим деловым системам. Я знаю, что у некоторых операторов установлено до двадцати систем медиации. Нам удалось сократить их число до семи, но и это не предел: мы хотим иметь всего одну такую систему. В компаниях любой другой отрасли (например, банковской) работает множество отделов: финансовый, отдел маркетинга и т.п., - но лишь один из них - ИТ-отдел - связан с технологией. Зато у оператора связи по меньшей мере два технологических отдела: ИТ-отдел, который выбирает, приобретает и поддерживает приложения, необходимые для бизнеса, и инженерный отдел, который строит и эксплуатирует сети, необходимые заказчикам. Задачи этих отделов часто пересекаются, что приводит их руководителей в состояние "холодной войны", отнимающей уйму сил и времени. В компании TATA Communications мы решили эту проблему, четко разделив обязанности ИТ- и инженерного отдела. При этом ИТ-отдел стал не просто отделом, а платформой, поддерживающей всю остальную компанию, или, если хотите, поставщиком набора услуг. У нас ИТ-отдел - основа корпоративного управления. Он обеспечивает неукоснительное соблюдение законодательных и нормативных требований, отвечает за управление проектами и т.д. Инженерный отдел отвечает за все приложения, как внутренние, так и внешние, а оперативный отдел отвечает за повседневную эксплуатацию сети. Все три отдела связаны воедино специалистами, которых мы называем "менеджер по деловым отношениям". Эти люди действуют как аккаунт-менеджеры, то есть служат единой точкой контакта между бизнесом и техническими специалистами. Они отвечают за выработку новых требований, необходимых ИТ-отделу, инженерам или оперативному отделу для удовлетворения нужд бизнеса. Обычно специалисты данного профиля приходят из бизнес-отделов. Это люди старшего возраста, хорошо знакомые с определенным аспектом деятельности компании. Гораздо легче научить таких людей технологии, чем обучить бизнесу технического специалиста. Бизнесмену достаточно лишь подучиться умению сочетать требования бизнеса с реалиями инженерной среды. Обучение смежным специальностям стало важной частью формирования более гибкого коллектива. TATA Communications - компания индийская компания, а в Индии текучесть кадров достаточно высока: отрасль высоких технологий развивается бурными темпами, и квалифицированный специалист может легко найти себе работу. В этой ситуации мы стремимся найти лучших специалистов и удержать их в компании увлекательной, интенсивной работой. Это значит, что сотрудники должны получать, с одной стороны, сложные задачи, а с другой - максимально возможную свободу действий для их решения. При этом мы понимаем, что сотрудники будут неизбежно привносить в свой труд элементы корпоративной культуры и этики предыдущего работодателя. Что ж, тем лучше - значит, нам не придется изобретать велосипед, и мы сможем уделить больше сил и внимания поиску действительно новаторских подходов. Другая проблема - тяжелое наследие старых систем, мешающее внедрять новые продукты и услуги. Из-за этого инженерный отдел не может работать в необходимом бизнесу темпе и превращается в самое слабое звено деловой цепочки. На подобные случаи у нас есть два плана развития технологии - стратегический и тактический. Первый относится к традиционным приложениям, которые каждый месяц и каждый год нужно модернизировать, заменять и консолидировать. Второй (тактический или, точнее, "точечный" план) нацелен на решение сиюминутных задач, без которых бизнес не может обойтись. Этот план быстро реализовать в традиционной среде невозможно. Как только у бизнеса возникает приложение или функция, которые невозможно вовремя внедрить с помощью традиционных систем, мы создаем изолированный "островок" новой технологии, а затем пытаемся интегрировать его в общую картину. Насколько это возможно, мы пытаемся избегать таких проектов, поскольку они имеют обыкновение размножаться, как кролики, а управлять ими необычайно трудно. Но в остроконкурентной телекоммуникационной отрасли без них не обойтись. По большому счету, сбалансировать требования бизнеса, которые всегда нужно выполнить "вчера", с техническими реальностями можно с помощью благоприятной среды разработки и оптимальных процессов, а это требует тесной взаимосвязи с бизнесом. Потому-то нам и нужны менеджеры по деловым отношениям, связанные с бизнесом на повседневной основе. Важная часть их работы состоит в том, чтобы создавать ожидания и управлять ими, то есть добиться того, чтобы бизнесмены - насколько это возможно - понимали ограничения, в которых работают информационно-технологические специалисты. Еще один способ решения проблемы имеет отношение к тому, как мы разрабатываем новые приложения. Мы переходим к гибким методам разработки с использованием взаимосвязанных малых групп и интерактивных подходов. Это крупная перемена, и относиться к ней нужно со всей серьезностью. Однако мы верим, что такой подход совершенно необходим, если мы хотим, чтобы бизнес получал то, что нужно, в более приемлемые для него сроки. Более того, разработка приложения небольшими порциями с частыми проверками со стороны бизнеса и технических специалистов позволяет обнаружить ошибки, прежде чем они вырастут, как снежный ком, поглощающий ваши время и деньги. В результате исчезают ситуации, когда шеф говорит: "Пора подвести черту. Мы потратили слишком много денег, поэтому остановимся на том, что есть". Хочу добавить, что полезную роль в этом плане может сыграть программное обеспечение как услуга. Имеет смысл приобрести услугу или функцию на стороне, если она нужна бизнесу, а вы не хотите напрягать ради нее своих технических специалистов. В таком случае вместо разработки лучше сосредоточиться на навыках эксплуатации и управления, чтобы побыстрее освоить готовую услугу, после чего внедрить ее в своей компании. Когда меня спрашивают, как ИТ-директору добиться успеха, я обычно советую то, что спрашивающий наверняка не раз уже слышал из других уст: проводите больше времени с бизнесменами. Почаще бывайте в их кругу, посещайте их совещания, постарайтесь понять, что лишает их сна. Кроме того, будьте готовы с благодарностью принять то, что, переходя к вам, приносят с собой сотрудники других компаний. Исключите из своего словаря фразу "это чуждая нам идея". Если же говорить о руководителях ИТ-отделов операторских компаний, то, кроме коллег, занимающихся бизнесом, им нужно дружить с инженерным отделом и отделом эксплуатации. Полагаю, что подход TATA Communications, при котором ИТ-отдел был интегрирован с инженерным и оперативным департаментами, обязательно распространится в сфере телекоммуникаций. Это неизбежно, и чем скорее вы возьмете такой подход на вооружение, тем быстрее получите преимущества над конкурентами».